Feestjes zijn belangrijke kansen!

Iedere organisatie heeft ze en ze komen ieder jaar terug. Feestjes zoals de kerstborrel, de nieuwjaarsreceptie, het bedrijfsuitje/personeelsfeest en de jaarlijkse dag voor de medewerkers. Deze bedrijfsrituelen zijn machtige instrumenten voor het verandermanagement in de organisatie. Maar het werkt alleen als je die kansen ziet en er heel bewust mee omgaat.

Bedrijfsfeesten en -evenementen zijn vaak de spiegel van de bestaande cultuur en het leiderschap in een organisatie. De manier waarop ze zijn georganiseerd en vorm gegeven zeggen heel veel over de identiteit van een organisatie en de manier waarop mensen binnen die organisatie met elkaar omgaan. Dat komt omdat deze bijeenkomsten vaak ‘plichtmatig’ en vanuit een rituele benadering worden georganiseerd. Zo van….”We moeten de Nieuwjaars borrel nog organiseren. Doen we het weer hetzelfde als vorig jaar?” Dan wordt er een office-manager aan het werk gezet om een zaaltje te huren, medewerkers en relaties krijgen een suffe formele uitnodiging en de directeur bereid zijn speech voor.  Dat is hartstikke zonde want zo laat je als organisatie zien wat of wie je bent en niet wat of wie je wilt zijn. Je creëert dus onbewust een moment van herkenning van de oude situatie terwijl je een prachtige kans laat liggen voor een interventie in de richting van de gewenste cultuur. Een kans die overigens ook nog gratis is. Het evenement organiseerde je immers toch al.

Om die gratis kans wel te pakken is het belangrijk om anders naar je evenement te kijken. Bedenk vooraf heel goed wat je ermee wilt bereiken, welke boodschap je uit wilt zenden en wat daarvoor de juiste vorm is. De vorm is daarbij overigens een belangrijkere drager van de boodschap dan de inhoud. Wat je zegt is iedereen immers na een week vergeten. Een uitzonderlijke setting of werkvorm weten mensen zich jaren later nog te herinneren.

Twee voorbeelden.

1. Als organisatie wil je dat medewerkers meer ondernemend worden, dat zij daarbij fouten mogen maken en zichzelf kwetsbaar op mogen stellen. De leidinggevenden moeten met dit nieuwe gedrag voorop lopen. Dan heeft het weinig zin om deze boodschap op te nemen in de speech van de directeur tijdens de nieuwjaarsreceptie. Het zou dan veel sterker zijn om die speech te vervangen door een  interview van de directeur door een onafhankelijke interviewer die de directeur messcherp ondervraagt over de gewenste gedragsverandering en wat dat betekent voor zijn eigen persoonlijke gedrag. Hierdoor stelt de directeur zichzelf kwetsbaar op en geeft daarmee dus het goede voorbeeld naar zijn/haar medewerkers.
2. Als organisatie wil je dat de verschillende afdelingen meer en beter met elkaar gaan samenwerken. Er is dus kruisbestuiving nodig. Laat medewerkers van de verschillende afdelingen gezamenlijk een  personeelsfeest voorbereiden dat volstrekt anders is als de voorgaande feesten en waarbij afdeling overstijgende ontmoeting het centrale thema is. De onderlinge kruisbestuiving begint dan al bij de voorbereiding en de betrokkenheid van alle afdelingen wordt vergroot omdat het feest mede georganiseerd is door collega’s van de eigen afdeling. Het wordt dan dus een feest voor en door collega’s.

Zo zijn er nog talrijke voorbeelden te geven. De kern van mijn betoog is dat je je als organisatie bewust moet zijn van de waarde van bedrijfsrituelen en die in relatie brengt met de gewenste organisatieontwikkeling. Die ‘feestjes’ zijn immers belangrijke symbolen en instrumenten om de gewenste verandering te laten ervaren door medewerkers en/of partners. En daarmee kom ik bij mijn laatste tip. Vertel medewerkers niet dat ze moeten veranderen maar laat ze ervaren wat die verandering voor hun eigen gedrag betekent. Dat beklijft namelijk veel beter.