Medezeggenschap is je belangrijkste dashboard!

Ik was laatst bij een bijeenkomst van een ondernemingsraad (OR) voor een inleiding over cultuurverandering. Mijn inleiding  verliep soepel en in een informele sfeer. Mensen waren gekleed in vrije tijdskleding, de omgang was ongedwongen en iedereen was spontaan en enthousiast. Daardoor liep mijn onderdeel van het programma wat uit. Toen we bijna klaar waren werd er op de deur geklopt en kwamen de bestuurder en zijn rechterhand binnen. Zij hadden na mijn programmaonderdeel nog een informeel overleg met de OR. De mannen, beiden strak in het pak, groette kort waarna ze aan tafel plaats namen, hun laptop uit hun lederen tassen pakten en die open klapten. In het zaaltje werd het stil en de sfeer voelde plots  wat ongemakkelijk aan. Op dat moment wist ik genoeg.

Hoe komt het toch dat er nog steeds bestuurders van bedrijven en instellingen zijn die de ondernemingsraad als een soort van tegenstander beschouwen. Een lastige hobbel die steeds genomen moet worden om zaken voor elkaar te krijgen. Bestuurders die zich storen aan het niveau van hun eigen medewerkers in de medezeggenschap. ‘Ze snappen het niet’ of ‘ze zijn veel te traag’ hoor je hen dan zeggen. Bestuurders die het ‘zaken doen’ met de ondernemingsraad belangrijker vinden dan de onderlinge relatie. Die voortdurend zenden en niet oprecht luisteren naar hun mensen. Die niet denken in WIJ maar in ‘hunnie en zunnie. Bestuurders die precies weten wanneer de OR adviesrecht of instemmingsrecht heeft en daar ‘slim’ gebruik van maken. Bestuurders die niet begrijpen dat een goede oprechte relatie met de medezeggenschap goud waard is voor een organisatie.

Verreweg het gros van alle medewerkers die zich inzetten voor de medezeggenschap zijn zeer betrokken mensen. Zij investeren (ook in hun vrije tijd) in zichzelf en in de belangen van de organisatie. Zij weten precies wat er speelt op de werkvloer, zijn gekozen door hun eigen collega’s en hebben dus een breed draagvlak binnen de organisatie. Daarom vormen zij dus bij uitstek de brug tussen de werkvloer en de top van de organisatie. Zij zijn de bedrijfsspiegel voor de leidinggevenden. Dat moet je als bestuurder wel willen zien en je moet daar oprecht de toegevoegde waarde van willen onderkennen. Dat betekent dus dat de medezeggenschap geen lastig te nemen hobbel is maar je belangrijkste informatiebron over de sfeer, de cultuur in je organisatie. Als leider moet je dan het vermogen hebben om je te verplaatsen in je medewerkers en een persoonlijke brug te slaan naar je mensen door ze echt serieus te nemen. Dan buig je de medezeggenschap om van tegenstander tot één van je belangrijkste partners. Realiseer je als bestuurder dat er vrijwel altijd echt iets aan de hand is binnen je organisatie als de medezeggenschap klaagt. Bagatelliseer die signalen niet, wuif ze niet weg maar onderzoek ze door open vragen te stellen en ben oprecht geïnteresseerd in het verhaal achter die signalen. Op die manier wordt je als bestuurder niet verrast door problemen die er op de werkvloer spelen. ‘Sterker nog, je krijgt belangrijke informatie over het draagvlak van doorgevoerde verbeteringen.

Zorg voor verbinding met je ondernemingsraad. Creëer een veilige omgeving waarbinnen mensen hun signalen af durven geven en vertrouw erop dat de ondernemingsraad het beste voor heeft met jullie organisatie. Investeer dus in de onderlinge relatie. Dat is namelijk veel belangrijker dan voortdurend op inhoud zaken willen doen.

De sfeer tijdens een bijeenkomst van bestuurder en medezeggenschap (wellicht is de term medeluisterschap beter) is namelijk representatief voor de cultuur in een organisatie.

Specials