Tijdens heisessies of een tweedaagse organiseer ik vaak wandelingen als intermezzo tussen twee programmaonderdelen in. Ik vraag de deelnemers van de sessie dan, in tweetallen of in kleine groepjes, een wandeling te maken en geef ze een vraag mee als gespreksonderwerp. Die vraag is altijd gerelateerd aan het doel van de dag. Als dat doel teambuilding is, kun je denken aan de volgende vragen; ‘Wat kan ik voor jou betekenen?’ of ‘Wat is de komende tijd jouw meest ingewikkelde persoonlijke opgave in je werk?’. Als het doel van de dag(en) meer inhoudelijk van aard is, kun je denken aan; ‘we hebben nu een nieuw organisatiemodel ontwikkeld maar wat betekent dat nu eigenlijk voor jouw gedrag in je dagelijkse praktijk? of ‘we gaan coachend leiderschap invoeren maar wat bedoelen we daar nu eigenlijk precies mee en wat betekent dat dan voor ons als leidinggevenden?’.

Ik voeg die wandel intermezzo’s tijdens sessies in om een andere dynamiek te creëren. Je komt in een andere omgeving, komt in beweging en loopt naast elkaar in plaats van dat je tegenover elkaar zit. Als je naast elkaar loopt hoef je de ander niet voortdurend aan te kijken en dat geeft sowieso al een andere dynamiek (interactie). De wandelingen geven rust en daardoor tegelijkertijd ook nieuwe energie.

Bij de evaluatie van sessie blijkt dat de wandelingen altijd een hoge waardering krijgen. Ik krijg regelmatig te horen dat deelnemers de wandelingen als het hoogtepunt van de dag hebben ervaren. Een greep uit de opmerkingen die ik de laatste tijd meekreeg:

• ‘We hadden eindelijk eens de rust voor een goed gesprek met elkaar, daar komen we normaal nooit aan toe.’
• ‘Door het wandelen ontstond er ontspanning. Het gevoel van ‘moeten’ verdween waardoor het gesprek vanzelf op gang kwam.’
• ‘Ik werk al 10 jaar met die collega maar tijdens die wandeling hoorde ik dingen over haar/hem die ik nog nooit geweten heb.’
• ‘Dat wandelen gaf me meer energie dan 2 uur met elkaar in dat zaaltje over een nieuwe missie te ouwehoeren.’

Samen wandelen kan dus een heel relaxed maar tegelijkertijd effectief middel zijn om bepaalde doelen te bereiken. Willen jullie ook eens wandelen? Dat kan!

Janssen Coacht begeleidt jullie wandelsessie graag. We formuleren samen vooraf het doel van de wandelsessie. Janssen Coacht formuleert de goede wandelvragen, regelt een gave locatie en evalueert met jullie de wandelgesprekken. Samen kijken we, op een ontspannen manier, wat we hier van kunnen leren en hoe we dat kunnen integreren in jullie dagelijkse praktijk.

Wil je meer weten? Mail dan maar even naar info@janssencoacht.nl

Bij de begeleiding van managementteams stel ik vaak de volgende vraag; Wat is het aller aller allerbelangrijkste voor jullie bedrijf (of non-profit organisatie)? Het lijkt een open deur maar in de praktijk blijkt dat heel vaak niet het geval. Dat drie maal ‘aller’ doe ik overigens bewust want ik wil met die vraag naar de kern. Die vraag kun je positief of negatief formuleren. 

Als we over …… (maanden/jaren) ……… (onderwerp) echt goed voor elkaar hebben, dan worden we echt heel erg succesvol!

of

Als we over …….. (maanden/jaren) ……….. (onderwerp) niet voor elkaar hebben, dan hebben we echt een gigantisch probleem.

Ik laat daar de individuele leden van een managementteam eerst zelf over nadenken. Daarna delen we de verschillende individuele antwoorden met de hele groep. Wat me dan opvalt is dat managers vaak na moeten denken over deze vraag en dat er vrijwel altijd verschillende antwoorden op tafel komen. Er lijkt dus geen gezamenlijke focus te zijn en de managers hebben kennelijk nog niet nagedacht over deze vraag. De leden van de managementteams zijn daar zelf ook vaak erg verbaasd over. Gevolg; zeer geanimeerde gesprekken over de kern van succes of falen van een bedrijf of organisatie. Samen intensief doorkauwen wat nu die ultieme faal- of succesfactoren van je bedrijf of organisatie zijn. “Dit hebben we zo nog nooit gedaan”, hoor ik dan vaak. En als je samen zo intensief naar de kern van je organisatie kijkt, kom je er meestal wel uit. Dit maakt of wij succesvol gaan worden of niet!

En als je dan dat gezamenlijke focusthema (het aller aller aller belangrijkste) hebt gevonden…. Dan begint het pas. Want wat betekent dat voor je feitelijke gedrag in de dagelijkse praktijk? Hoe vertaal je die samen geformuleerde focus naar het alledaagse gedrag van MT-leden? Hoe organiseer je die prioriteit binnen je organisatie? Want een gezamenlijke focus is immers slechts een gezamenlijke intentie. Met louter intenties wordt je niet succesvol. Hoe vertalen we dat gezamenlijk naar de praktijk van onze hele organisatie? Hoe krijgen we dit ECHT voor elkaar? 

Wil je daar meer over weten? Neem dan maar even contact op.

Info@janssencoacht.nl

Toen ik als achttienjarig ventje op de politieschool in Apeldoorn zat, leerde ik tijdens de eerste lessen al over de 7 gouden W’s. Iedere politieman kent ze. 7 vragen die beginnen met een W en als je ze alle zeven hebt beantwoord, dan heb je het delict opgelost en bewezen. Op de politieschool werden de gouden W’s er vanaf het begin ingestampt! De kern van politie vakmanschap. Zonder gouden W’s bestond (en bestaat) er geen zorgvuldig onderzoek, geen waarheidsvinding. Dat is immers waar het bij een rechercheonderzoek in de kern over gaat. Niet het vinden van een boef maar het vinden van de waarheid. Wat is er nu precies gebeurt, wie was daar bij betrokken en waarom enz. 

Later ontdekte ik als organisatieadviseur dat die 7 gouden W’s ook prima inzetbaar zijn bij organisatieontwikkeling. Als je daarbij alle W’s beantwoord, weet je zeker dat je niets gemist hebt in je aanpak. Bij organisatieontwikkeling ontdekte ik echter dat 1 gouden W ontbrak. Eigenlijk is dat logisch maar dat ga je pas zien als je het door hebt. Een moordonderzoek is gericht op een gebeurtenis in het verleden. De moord is immers al gepleegd voordat het politieonderzoek gestart is. Organisatieontwikkeling is echter gericht op de toekomst. Iets wat je wilt realiseren. Daarom is het essentieel om er dan een achtste W aan toe te voegen. Dat is de W van Waartoe. 

Waartoe moet je in te zetten ontwikkeling, leiden?    

Het is daarbij verstandig om die 8^ste W zo concreet mogelijk te beschrijven. Waartoe moet het concreet leiden in de dagelijkse praktijk? Welk concreet en feitelijk gedrag wil je daarbij zien en wat betekent dat dan bijvoorbeeld op de werkvloer. Vermijd daarbij algemene thermen zoals bijvoorbeeld coachend leiderschap of ondernemende medewerkers. Die zijn immers multi interpretabel. Wat is coachend leiderschap dan precies? Hebben we daar allemaal dezelfde beelden bij en welk gedrag van leidinggevenden hoort daar dan bij in de praktijk? Wat willen we in de kern bereiken?

De 8 gouden W’s:

WAT – WAAROM – WAARTOE – WIE – WANNEER – WAAR – WELKE WIJZE – WAARMEE

Er zijn natuurlijk veel meer modellen om je organisatieontwikkeling te beschrijven. Het voordeel van het model met de 8 gouden W’s is volgens mij dat het een eenvoudig model is dat door iedereen binnen de organisatie te begrijpen is. Dat is belangrijk voor het draagvlak van je initiatief. Ondanks die eenvoud zorgt het model ervoor dat je alle relevante vragen moet beantwoorden en daar dus vooraf goed over na moet denken. Het model nodigt je dus uit om bewuste keuzes te maken.

Wil je meer weten over het werken met de 8 gouden W’s?

Neem dan gerust contact op.

Ik hoor het vaak en zeker in deze coronaperiode. We hebben gebrainstormd over nieuwe verdienmodellen of een andere manier van werken. Ik vraag dan altijd even door. ‘Oké, interessant. Hoe hebben jullie dat aangepakt en wat was het resultaat?’ Wat me dan vaak opvalt is dat organisaties veelal brainstormen zonder een concrete methode en dat de opbrengsten vaak wat vaag zijn. Dat is jammer want brainstormen, zeker met grotere groepen, is een kostbaar middel om tot nieuwe inzichten en ideeën te komen. En een slechte brainstorm slurpt positieve energie bij je medewerkers weg.

Een goede brainstorm bestaat uit verschillende fases en binnen het proces bestaan er verschillende rollen. Ik zie vaak dat het initiatief voor een brainstormsessie wordt genomen door de leidinggevende. Het team wordt op een bepaald moment bij elkaar gebracht, de leidinggevende  schetst het onderwerp en er wordt gestart met plenair brainstormen. Er is geen onafhankelijke procesbegeleider, geen methode en de baas doet zelf enthousiast mee. Mijn advies: stop er maar mee. Of beter nog; niet aan beginnen.

Zoals gezegd bestaat een goede brainstorm uit verschillende fases en bestaan er binnen het proces verschillende rollen. De vier belangrijkste zijn:

• Het formuleren van de opdracht (vraag) inclusief beperkende en verruimende criteria. Rol: de opdrachtgever(s).
• De creatieve brainstormsessie. Rollen: de sessieleider(s) en de wisselende brainstormteams.
• De toetsfase. Check op praktische toepasbaarheid. Rol: de (onafhankelijke) toetsers.
• De besluitvorming. Rol: uiteindelijke besluitvorming gebeurt door de opdrachtgever(s).

Uiteraard zijn er meerdere bruikbare brainstormmethodes. Ik heb er vanuit mijn praktijkervaring één ontwikkeld die energie geeft en de kans op succesvolle uitkomsten sterk vergroot.

Meer weten? Neem maar even contact op!

Ik was laatst als coach aan de slag met een team dat de teamcultuur wilde versterken. We werkten aan de hand van een agile benadering. Teamleden bedachten in tweetallen concrete acties die zij in wilde gaan zetten om de samenwerking en de werksfeer te verbeteren. Die ideeën plakten we in het vak TO DO op het agile werkbord. Vervolgens kozen de teamleden een concrete actie uit en gingen daarmee aan de slag.  Eén van de geeltjes in het vak TO DO bleef daar echter hangen. Op het geeltje stond ‘verbeteren aanspreekcultuur’.  Ik vroeg de groep waarom niemand met het bewuste geeltje aan de slag wilde. Het antwoord was: “We weten niet hoe we dat dan aan zouden moeten pakken”. Op mijn vraag wie van de teamleden het een belangrijk verbeterpunt vond en wie er wel mee aan de slag zou willen, gingen er aardig wat handen de lucht in.