Wat is het aller aller allerbelangrijkste?

Bij de begeleiding van managementteams stel ik vaak de volgende vraag; Wat is het aller aller allerbelangrijkste voor jullie bedrijf (of non-profit organisatie)? Het lijkt een open deur maar in de praktijk blijkt dat heel vaak niet het geval. Dat drie maal ‘aller’ doe ik overigens bewust want ik wil met die vraag naar de kern. Die vraag kun je positief of negatief formuleren. 

Als we over …… (maanden/jaren) ……… (onderwerp) echt goed voor elkaar hebben, dan worden we echt heel erg succesvol!

of

Als we over …….. (maanden/jaren) ……….. (onderwerp) niet voor elkaar hebben, dan hebben we echt een gigantisch probleem.

Ik laat daar de individuele leden van een managementteam eerst zelf over nadenken. Daarna delen we de verschillende individuele antwoorden met de hele groep. Wat me dan opvalt is dat managers vaak na moeten denken over deze vraag en dat er vrijwel altijd verschillende antwoorden op tafel komen. Er lijkt dus geen gezamenlijke focus te zijn en de managers hebben kennelijk nog niet nagedacht over deze vraag. De leden van de managementteams zijn daar zelf ook vaak erg verbaasd over. Gevolg; zeer geanimeerde gesprekken over de kern van succes of falen van een bedrijf of organisatie. Samen intensief doorkauwen wat nu die ultieme faal- of succesfactoren van je bedrijf of organisatie zijn. “Dit hebben we zo nog nooit gedaan”, hoor ik dan vaak. En als je samen zo intensief naar de kern van je organisatie kijkt, kom je er meestal wel uit. Dit maakt of wij succesvol gaan worden of niet!

En als je dan dat gezamenlijke focusthema (het aller aller aller belangrijkste) hebt gevonden…. Dan begint het pas. Want wat betekent dat voor je feitelijke gedrag in de dagelijkse praktijk? Hoe vertaal je die samen geformuleerde focus naar het alledaagse gedrag van MT-leden? Hoe organiseer je die prioriteit binnen je organisatie? Want een gezamenlijke focus is immers slechts een gezamenlijke intentie. Met louter intenties wordt je niet succesvol. Hoe vertalen we dat gezamenlijk naar de praktijk van onze hele organisatie? Hoe krijgen we dit ECHT voor elkaar? 

Wil je daar meer over weten? Neem dan maar even contact op.

Info@janssencoacht.nl

Hoe een moord je organisatie kan helpen!

Toen ik als achttienjarig ventje op de politieschool in Apeldoorn zat, leerde ik tijdens de eerste lessen al over de 7 gouden W’s. Iedere politieman kent ze. 7 vragen die beginnen met een W en als je ze alle zeven hebt beantwoord, dan heb je het delict opgelost en bewezen. Op de politieschool werden de gouden W’s er vanaf het begin ingestampt! De kern van politie vakmanschap. Zonder gouden W’s bestond (en bestaat) er geen zorgvuldig onderzoek, geen waarheidsvinding. Dat is immers waar het bij een rechercheonderzoek in de kern over gaat. Niet het vinden van een boef maar het vinden van de waarheid. Wat is er nu precies gebeurt, wie was daar bij betrokken en waarom enz. 

Later ontdekte ik als organisatieadviseur dat die 7 gouden W’s ook prima inzetbaar zijn bij organisatieontwikkeling. Als je daarbij alle W’s beantwoord, weet je zeker dat je niets gemist hebt in je aanpak. Bij organisatieontwikkeling ontdekte ik echter dat 1 gouden W ontbrak. Eigenlijk is dat logisch maar dat ga je pas zien als je het door hebt. Een moordonderzoek is gericht op een gebeurtenis in het verleden. De moord is immers al gepleegd voordat het politieonderzoek gestart is. Organisatieontwikkeling is echter gericht op de toekomst. Iets wat je wilt realiseren. Daarom is het essentieel om er dan een achtste W aan toe te voegen. Dat is de W van Waartoe. 

Waartoe moet je in te zetten ontwikkeling, leiden?    

Het is daarbij verstandig om die 8ste W zo concreet mogelijk te beschrijven. Waartoe moet het concreet leiden in de dagelijkse praktijk? Welk concreet en feitelijk gedrag wil je daarbij zien en wat betekent dat dan bijvoorbeeld op de werkvloer. Vermijd daarbij algemene thermen zoals bijvoorbeeld coachend leiderschap of ondernemende medewerkers. Die zijn immers multi interpretabel. Wat is coachend leiderschap dan precies? Hebben we daar allemaal dezelfde beelden bij en welk gedrag van leidinggevenden hoort daar dan bij in de praktijk? Wat willen we in de kern bereiken?

De 8 gouden W’s:

WAT – WAAROM – WAARTOE – WIE – WANNEER – WAAR – WELKE WIJZE – WAARMEE

Er zijn natuurlijk veel meer modellen om je organisatieontwikkeling te beschrijven. Het voordeel van het model met de 8 gouden W’s is volgens mij dat het een eenvoudig model is dat door iedereen binnen de organisatie te begrijpen is. Dat is belangrijk voor het draagvlak van je initiatief. Ondanks die eenvoud zorgt het model ervoor dat je alle relevante vragen moet beantwoorden en daar dus vooraf goed over na moet denken. Het model nodigt je dus uit om bewuste keuzes te maken.

Wil je meer weten over het werken met de 8 gouden W’s?

Neem dan gerust contact op.

Brainstormen?  Doe het goed of doe het niet!

Ik hoor het vaak en zeker in deze coronaperiode. We hebben gebrainstormd over nieuwe verdienmodellen of een andere manier van werken. Ik vraag dan altijd even door. ‘Oké, interessant. Hoe hebben jullie dat aangepakt en wat was het resultaat?’ Wat me dan vaak opvalt is dat organisaties veelal brainstormen zonder een concrete methode en dat de opbrengsten vaak wat vaag zijn. Dat is jammer want brainstormen, zeker met grotere groepen, is een kostbaar middel om tot nieuwe inzichten en ideeën te komen. En een slechte brainstorm slurpt positieve energie bij je medewerkers weg.

Een goede brainstorm bestaat uit verschillende fases en binnen het proces bestaan er verschillende rollen. Ik zie vaak dat het initiatief voor een brainstormsessie wordt genomen door de leidinggevende. Het team wordt op een bepaald moment bij elkaar gebracht, de leidinggevende  schetst het onderwerp en er wordt gestart met plenair brainstormen. Er is geen onafhankelijke procesbegeleider, geen methode en de baas doet zelf enthousiast mee. Mijn advies: stop er maar mee. Of beter nog; niet aan beginnen.

Zoals gezegd bestaat een goede brainstorm uit verschillende fases en bestaan er binnen het proces verschillende rollen. De vier belangrijkste zijn:

  • Het formuleren van de opdracht (vraag) inclusief beperkende en verruimende criteria. Rol: de opdrachtgever(s).
  • De creatieve brainstormsessie. Rollen: de sessieleider(s) en de wisselende brainstormteams.
  • De toetsfase. Check op praktische toepasbaarheid. Rol: de (onafhankelijke) toetsers.
  • De besluitvorming. Rol: uiteindelijke besluitvorming gebeurt door de opdrachtgever(s).

Uiteraard zijn er meerdere bruikbare brainstormmethodes. Ik heb er vanuit mijn praktijkervaring één ontwikkeld die energie geeft en de kans op succesvolle uitkomsten sterk vergroot.

 

Meer weten? Neem maar even contact op!

Tikkertje en een aanspreekcultuur

Ik was laatst als coach aan de slag met een team dat de teamcultuur wilde versterken. We werkten aan de hand van een agile benadering. Teamleden bedachten in tweetallen concrete acties die zij in wilde gaan zetten om de samenwerking en de werksfeer te verbeteren. Die ideeën plakten we in het vak TO DO op het agile werkbord. Vervolgens kozen de teamleden een concrete actie uit en gingen daarmee aan de slag.  Eén van de geeltjes in het vak TO DO bleef daar echter hangen. Op het geeltje stond ‘verbeteren aanspreekcultuur’.  Ik vroeg de groep waarom niemand met het bewuste geeltje aan de slag wilde. Het antwoord was: “We weten niet hoe we dat dan aan zouden moeten pakken”. Op mijn vraag wie van de teamleden het een belangrijk verbeterpunt vond en wie er wel mee aan de slag zou willen, gingen er aardig wat handen de lucht in.
Read More

De week van de hoge bomen.

Deze week was de week van de hoge geknakte bomen. Leiders die in de problemen kwamen omdat ze de verbinding met hun medewerkers en/of klanten zijn kwijtgeraakt. Nu is dat op zich niets bijzonders. Je ziet dit verschijnsel voortdurend. Denk maar even aan de afstandelijke houding van bestuursvoorzitter Louise Gunning  van de universiteit van Amsterdam bij de Maagdenhuisbezetting. Een treffender beeld van twee totaal verschillende werkelijkheden zag ik zelden.  Deze week vielen mij drie zaken op. Ik zet ze even voor u op een rijtje.
Read More

Inspiratieblog (2) : Echt veranderen op de werkvloer!

‘Nu is ze op het idee gekomen dat de organisatie moet kantelen naar zelfsturende teams en dat wij als een soort zelfstandige ondernemers moeten gaan werken. Maar als ik haar dan vraag wat dat precies betekent voor mijn dagelijkse werk, dan komt ze daar niet uit. Ze blijft herhalen dat verticaal gestuurde hiërarchische organisaties hun langste tijd gehad hebben en dat het belangrijk is dat de organisatie platter en horizontaal wordt. Ik kan daar helemaal niks mee. Ik snap ook niet waarom de hele organisatie nu weer op de schop moet. Alsof we het nu niet goed doen. Helen moet gewoon zeggen wat we moeten doen. Dan hebben we duidelijkheid en kunnen we  aan de slag.’

Read More

Vakantieleiderschap

Vorig jaar was ik op vakantie in Levanto in Italie. Levanto is één van de Cinque Terre aan de Ligurische zee tussen Genua en La Spezia. Op een lome namiddag in juli op een terras aan de Via Della Concia krabbelde ik aantekeningen voor een blog over vakantieleiderschap op een bierviltje. Dat viltje vond ik vandaag terug bij het opruimen van mijn bureau. Tijd dus om alsnog dat blog te schrijven. Het is immers vakantie.

Read More

Alles van waarde is kwetsbaar

Je kent vast de dichtregel ‘Alles van waarde is weerloos’ van de Nederlandse dichter Lucebert. Het is een regel uit het gedicht De zeer oude zingt uit 1974. Uit deze dichtregel blijkt maar weer eens dat leidinggevenden kunnen leren van creatieven. Ook binnen bedrijven en instellingen staan waardevolle zaken vaak onder druk. Weerloos is dan wellicht wat overtrokken, noem het daarom kwetsbaar.  Alles van waarde is kwetsbaar.

Read More

Medezeggenschap is je belangrijkste dashboard!

Ik was laatst bij een bijeenkomst van een ondernemingsraad (OR) voor een inleiding over cultuurverandering. Mijn inleiding  verliep soepel en in een informele sfeer. Mensen waren gekleed in vrije tijdskleding, de omgang was ongedwongen en iedereen was spontaan en enthousiast. Daardoor liep mijn onderdeel van het programma wat uit. Toen we bijna klaar waren werd er op de deur geklopt en kwamen de bestuurder en zijn rechterhand binnen. Zij hadden na mijn programmaonderdeel nog een informeel overleg met de OR. De mannen, beiden strak in het pak, groette kort waarna ze aan tafel plaats namen, hun laptop uit hun lederen tassen pakten en die open klapten. In het zaaltje werd het stil en de sfeer voelde plots  wat ongemakkelijk aan. Op dat moment wist ik genoeg.

Read More

Feestjes zijn belangrijke kansen!

Iedere organisatie heeft ze en ze komen ieder jaar terug. Feestjes zoals de kerstborrel, de nieuwjaarsreceptie, het bedrijfsuitje/personeelsfeest en de jaarlijkse dag voor de medewerkers. Deze bedrijfsrituelen zijn machtige instrumenten voor het verandermanagement in de organisatie. Maar het werkt alleen als je die kansen ziet en er heel bewust mee omgaat.

Read More

Over leiders en social media

Een tijd geleden analyseerde ik het gebruik van social media bij een aantal vergelijkbare maatschappelijke instellingen in dezelfde gemeente. Die instellingen werkten binnen hetzelfde beleidsterrein. Ik keek hoe actief ze waren op social media, naar hun tone of voice, hun interactie met andere gebruikers en het aantal volgers/likes. Enige tijd later werd er door de gemeente bezuinigd. Daarbij bleek mij dat de ‘zwakke’ broeders op social media het hardst getroffen werden door de bezuinigingen. Toeval? Ik denk van niet.

Read More
KLEI